渠道定位比较接近的竞争品牌在华北二级以下市场均有不俗的市场表现，除了持续性的空中媒体资源优势，更重要的是其在该市场的经销客户的下游网络以及自身对该网络的维护资源起到了积极作用，一些定位接近的品牌在这些资源上面的劣势3年前就注定了销售局面被动的结局。而长期以来采乐和蒂花之间的针对性竞争更发展为价格战，直接导致其他品牌在各环节的销售价格与上述两品牌比较明显处于劣势。

    目标消费群为收入相对较低的农民、打工一族即5年前的二级市场消费者。但由于国民经济的迅猛发展，华北地区的县级人群消费意识已经接近城市人群，因此在华北市场的消费主体更多的体现在乡、镇级消费者，即三级市场。可以准确的说，这里才是销售的主战场。

    尽管品牌在华北市场销售N年，前期也曾有过年度N千多万销售额，但并没有真正持续性的将品牌根基深入扎根在三级市场，产品销售更多的是通过二、三批流通客户在批发渠道中来回流动，在这种情况下易受政策调控、竞品大促、媒体广告、客户心态等诸多因素影响而波动。而现阶段华北市场在销售尴尬局面下也许应该暂时放弃促销政策的调整而将操作重心放在三级市场像稻田插秧那样一个县一个县的二次启动市场，面临的将是大量繁琐的细致工作。

    所谓，成功是资源整合的发挥，失败是错误的积累。所以在现阶段只有正确的资源整合才是唯一可以扭转颓势的规划操作。

    渠道篇问题概述：二批客户自身网络非常健全，下游大小网点客户均在200家以上，但是对产品的长期漠视，姑且算是无效二批客户。市场中的三批客户尽管销量不大，但为了抢夺下游客户资源，各个都演变成了砸价高手。

    调整策略：将下游网络资源较强势的县级二、三级客户转为一级客户，培养成销售稳定在N万元以上的一级客户。对于一些难以开发出一级客户的县级市场包括无法将销售稳定在月N万的客户直接统一组合起来与网点网络资源强势这样的客户合作。